Heute: Irene Ramme-Dörrenberg
Luxury Brand Executive | Communication Director Van Cleef & Arpels | (Co-)Founder finanzielle & Zirkel X
Learning 1: Für gutes Marketing muss man die Wünsche der Kunden im Blick haben und eine Beziehung zu ihnen aufbauen, ihre Sprache sprechen.
Learning 2: Es ist keine Schwäche, wenn Mitarbeiter etwas besser können, als man selbst. Ganz im Gegenteil: Nur starke Leute sorgen dafür, dass man sich selbst auf das wesentliche konzentrieren kann.
Learning 3: Freiheit ist der größte Luxus – auch im beruflichen Umfeld. Meistens ist es egal, wann und wo die Leute arbeiten, Hauptsache das Ergebnis stimmt.
Jule Gölsdorf: Glaubst du, man kann aus Versehen Führungskraft werden?
Irene Ramme-Dörrenberg: Ich glaube, dass es nicht planbar ist, es gibt Gelegenheiten, die sich ergeben, wenn man seinen Weg geht und auch weiß, was man kann. Ich hatte weder langfristig noch kurzfristig geplant, in die Geschäftsführung zu gehen. Ich hatte nicht wirklich berufliche Ambitionen. Mein Traum war es, Hausfrau und Mutter von fünf Kindern zu werden. Jetzt habe ich zwei Kinder und trotzdem eine Karriere.
JG: Du hast bei Cartier als Praktikantin angefangen und bist als PR-Manager gegangen – eine beachtliche Entwicklung – wie kam es dazu?
IR-D: Ich war sieben Jahre bei Cartier. Ich habe in dem Team einfach meinen Platz gefunden – wir waren damals zu dritt, die anderen beiden waren sehr klassisch in der PR tätig, haben viel Networking betrieben, sind gerne rausgegangen und ich habe einfach gerne meinen Job gemacht, Dinge organisiert und strukturiert, effizient Lösungen für Probleme gefunden. Das hat dann gut gepasst, da hatte ich Glück. Und später hatte ich auch immer Chefs, die mich supportet haben. Und hätte ich dieses Praktikum nicht gewählt, wäre ich nie in diese Branche gekommen. Wenn man einmal drin ist – gerade bei so großen Konzernen – hilft das gewaltig.
JG: Lehrjahre sind keine Herrenjahre – hast du das auch so erlebt?
IR-D: Ja, gerade die Politik innerhalb eines Konzerns zu verstehen, war für mich nicht leicht. Als Rheinländerin habe ich immer gesagt, was ich gedacht habe, das war nicht immer erwünscht. Und zwar völlig unabhängig vom Geschlecht. In einem Konzern kann man auch als Mann nicht einfach frei heraus sprechen. Trotzdem – wenn ich so zurückschaue – hätte ich schon an der einen oder anderen Stelle mutiger sein können. Bei Cartier hätte ich schon früher gehen können – auch wenn es spannend war, ich viel gelernt habe und es eine tolle Marke ist. Aber man weiß natürlich auch nie, was gewesen wäre, wenn man sich anders entschieden hätte. Bei Parmigiani Fleurier hatte ich einfach Glück, dass ich gut in das Unternehmen gepasst habe und mir auf Basis meiner Leistungen die Geschäftsführung angeboten haben, das wäre bei vielen anderen Unternehmen vielleicht nicht so passiert.
JG: Was hat dich eigentlich an Uhren fasziniert? Oder braucht es keine persönliche Faszination, um ein Produkt zu verkaufen?
IR-D: Was mich generell an der Branche fasziniert: Dass Produkte sehr langlebig und nachhaltig sind. Du verkaufst nicht nur ein Produkt, du erzählst auch eine Geschichte – und du weißt, dass die Menschen auch in zwei oder drei Jahren noch Freude daran haben. Das finde ich richtig schön! An Uhren mag ich die technische Komponente – ich mag Technik generell, wollte früher sogar mal Testfahrerin bei Porsche werden. Ein Parfüm zu vermarkten wäre daher weniger etwas für mich – weil es mir entweder gefällt oder eben nicht. Eine Uhr hat neben der Faszination auch diese feine Mechanik, das ist einfach toll, egal ob man die Uhr an sich schön findet oder nicht. Aber klar, eine gewisse Leidenschaft hilft, ich brauche sie schon!
JG: Was macht ein gutes Marken-Branding aus?
IR-D: Das hängt immer vom Produkt ab. Was mir immer geholfen hat, ist eine Beziehung zu deinem Gegenüber, also deinem Kunden, deiner Zielgruppe aufzubauen. Du musst deren Sprache sprechen, verstehen, was sie brauchen. Bei Uhren hast du die Geeks, die eher das Technische betrachten – und auf der anderen Seite diejenigen, für die eine Uhr eher ein stylisches It-Piece ist.
JG: Dich hat zwischenzeitlich auch ein anderes Produkt umgetrieben, das Magazin finanzielle – wie bist du darauf gekommen?
IR-D: Da kamen mehrere Sachen zusammen, ich habe 2017 ein Female-Leadership-Netzwerk gegründet, Zirkel X, weil es mir am Herzen liegt, Menschen zusammen und nach vorne zu bringen. Als ich Parmigiani 2020 verlassen habe, haben Kasia, Astrid und Daniela finanzielle gegründet und haben als Ergänzung jemanden für den Bereich Brand Building und Business Development gesucht, – und da passte ich mit meinem Netzwerk sowie meiner Erfahrung im Bereich Marke und Stratgie gut rein – und so haben wir diese Plattform aufgebaut. Primär war es für mich nicht das Print-Magazin, sondern die gesamt Plattform mit einem Angebot rund um Financial Literacy und Empowerment für Frauen – es gibt Webinare, Seminare –damit sich Frauen aufschlauen, wie sie ihr Geld anlegen können – unabhängig von der Höhe des Kapitals. Menschen mit anderen Menschen und Unternehmen zusammenzubringen, um Wissen zu vermitteln – das macht mir Spaß! Ich habe gerade noch eine Coaching-Ausbildung abgeschlossen, denn es begeistert mich, Menschen dabei zu unterstützen, ihr volles Potential zu erkennen und mutig zu entfalten.
JG: Was hat dir gefehlt, dass du ein Frauennetzwerk gegründet hast?
IR-D: Damals gab es noch nicht so viele Netzwerke und wenig Möglichkeiten zum Austausch. Es gab diese Treffen, wo Champagner und ein Vortrag angeboten wird. Also eher ein Konsumieren. Es gab keinen Rahmen, indem sich Frauen in hochwertiger, inspirierdender Atmosphäre, etwas lernen und sich austauschen konnten. Daher wollte ich das einfach probieren. Wir wollten, dass jede die Möglichkeit hat, jede kennenzulernen – beispielsweise auch durch eine wechselnde Tischordnung – das war ein super Austausch. Viele machen heute noch Business zusammen.
JG: Häufig ist das Netzwerken und Fördern unter Frauen eher vordergründig, während im Hintergrund dann doch Konkurrenz und eine Ellenbogen-Mentalität herrscht. Sind wir mittlerweile weiter aus deiner Sicht?
IR-D: Ich habe diese Erfahrung persönlich zum Glück nicht gemacht, weiß aber, dass es teilweise so ist. Aber eigentlich mag ich die Unterscheidung von Mann und Frau gar nicht. Wir haben ja in Deutschland als Frau alle Möglichkeiten, ich hatte nie das Gefühl, benachteiligt zu sein, weil ich eine Frau bin. Außerdem sollten wir nicht nach Geschlecht unterscheiden, sondern den besten Menschen auswählen – das Ergebnis zählt. Manchmal stehen wir Frauen uns allerdings auch selber im Weg.
JG: Interessant, dass du nie das Gefühl hattest, benachteiligt worden zu sein. Viele Frauen erleben das anders …
IR-D: Wahrscheinlich, weil ich diese Karriere nie wollte. Sonst wäre ich vielleicht früher an einen Punkt gekommen, wo ich nicht weitergekommen wäre. Als ich 33 Jahre alt war, wurde ich gefragt, ob ich die Geschäftsführerung übernehmen möchte, was ich erstmal abgelehnt habe. Ich dachte nicht, dass ich das kann! Ich wollte eigentlich Hausfrau und Mutter sein. Aber mein CEO sagte: Du kannst das – sag mir, was du brauchst. Dann habe ich gesagt: Ich brauche einen starken Sales-Manager, weil Sales nicht meine Stärke ist. Da habe ich einen 50-jährigen hochqualifizierten ehemaligen Kollegen für die Position für das Team gewinnen können und viele haben zu mir gesagt: Wie kannst du nur, der wird deinen Job wollen!? Meine Antwort war: Wenn er es besser kann, dann hat er meinen Job verdient. Ich brauche jemanden an meiner Seite, der das ausgleicht, was nicht meine Stärke ist. Und so hat es funktioniert. Ich habe einfach mehr bekommen, als ich erwartet habe. Vielleicht habe ich am Anfang meiner Karriere schlechter verhandelt, als das ein männlicher Part getan hätte – aber das ist ja mein Problem, da können ja die Männer nichts dafür! Und ich hatte auch Zweifel, ob ich so eine Position will – weil man natürlich auch sehr eingeschränkt ist zeitlich. Mein Mann sagte dann zu mir: Man kann nicht duschen, ohne nass zu werden. Wenn du es machen willst, dann mache es. Wenn nicht, dann hör auf Dich zu beschweren!
JG: Wie schwer war es dann, Kind und Karriere unter einen Hut zu bekommen?
IR-D: Da hatte ich Glück! Als ich die erste Tochter bekommen habe, war ich schon Geschäftsführerin und habe mein Amt nicht aufgegeben, ich war mir sicher, ich schaffe beides! Ich habe auch keine Elternzeit genommen. Ich hatte ein super Team und hab geschaut, dass es läuft. Natürlich hatte ich als Geschäftsführerin Freiheiten, musste nicht ständig im Büro sitzen. Und ich hatte eine super Kinderfrau. Mein CEO hat aber auch gar nicht gefragt, der hat gesehen, dass es funktioniert und das reichte ihm.
JG: Du warst immer für Luxusmarken zuständig – was bedeutet dir Luxus persönlich?
IR-D: Ich mag gerne schöne Dinge, die bleiben, die beständig sind. Deshalb konsumiere ich aber nicht ständig das, was ich verkaufe. Ich habe auch Freude an einem Erbstück, ich hab Schmuck, der ist 200 Jahre alt.
JG: Jetzt sind wir in einer Zeit, in der die Menschen mehr aufs Geld gucken müssen, weil die Lebenshaltungskosten steigen. Merkst du das im Luxus-Segment?
IR-D: Wir merken das nicht so. Wer 5000 Euro für ein Armband ausgibt, für den ist das nicht so ein Thema. Und die Kunden sagen: Wenn ich schon so viel Geld ausgebe, mache ich das lieber einmal richtig. Und es ist ja auch ein langfristiges Investment. Natürlich unterscheiden sich die Marken und auch das Image dahinter. Man verkauft Emotionen, Träume, die Freude daran, wenn du dir dein Armband oder deine Uhr anschaust, und du weißt, das können deine Kinder und Enkelkinder auch noch tun.
JG: Wieviel Luxus gönnst du deinen Mitarbeitern?
IR-D: Ich gönne ihnen den größten Luxus, den ich ebenfalls habe – das ist Freiheit! Mir ist es völlig egal, wann und wo meine Kolleginnen arbeiten, Hauptsache das Ergebnis stimmt. Die Freiheit, die ich bekommen habe, gebe ich auch weiter. Die beschreiben meinen Führungsstil als kooperativ und vertrauensbasiert. Mir ist wichtig, dass meine Kollegen eigenständig denken , Verantwortung übernehmen und Entscheidungen in ihrem Kompetenzbereich treffen – denn genau dort entsteht Entwicklung. Gleichzeitig sehe ich mich als Sparringspartner, denn ich bringe meine Erfahrung ein, gebe Orientierung, wenn sie gebraucht wird und unterstütze dabei, gemeinsam die bestmögliche Entscheidung zu treffen.
JG: Trotzdem hat man als Führungskraft am Ende den Hut auf – wie nimmst du deine Leute mit auf deinen Weg?
IR-D: Wir haben eine Vision, ich versuche, das große Ganze zu beschreiben und das Team auf den Zug zu setzen. Und dann lasse ich jedem die Freiheit, in welchem Abteil er sitzen und welches Tempo er fahren möchte. Ich sage meinen Kollegen selten, wie sie was machen sollen. Wir besprechen, wo wir hinwollen und dann lasse ich sie machen. Selbst wenn das nicht funktioniert, haben wir alle etwas gelernt. Der Vorteil ist: Wir operieren ja nicht am offenen Herzen. Der Prozess des Lernens ist ja gerade für junge Kollegen wichtig, die nichts davon haben, wenn ich ihnen alles vorkaue. Mir macht es Spaß, mit Menschen zu arbeiten, die etwas bewegen wollen, das finde ich großartig. Das zu fördern und sie dahin zu bringen, dass sie etwas verändern können – auch mehr, als sie vielleicht denken, das macht mir sehr viel Freude!
JG: Du hast gesagt, du holst dir gerne starke Leute an deine Seite – auch auf die Gefahr hin, dass am Ende jemand besser ist als du. Das fand ich spannend. Viele haben genau davor Angst, du nicht?
IR-D: Nein. Ich finde es großartig, Menschen in meinem Umfeld zu haben, die Dinge besser können , als ich. Ich finde, ein gewisses Gefühl von Überflüssigkeit hat auch etwas Gutes. Wenn jemand Probleme hat, dann helfe ich, ansonsten haben wir einfach dieselbe Vision und gehen den Weg zusammen. Für mich ist es eher eine Herausforderung, dass dieses kompetitive Gefühl nicht im Team entsteht. Grundsätzlich arbeite ich einfach sehr gerne mit kompetenten Menschen zusammen. Es gibt ja diesen schönen Satz: “A-People hire A-People and B-People hire B-People”. Mein Ziel ist es, weniger statt mehr operative Arbeit zu haben. Dies funktioniert nur in der Zusammenarbeit mit kompetenten Kollegen.
JG: Unsere Schlussfrage: Was war in deinem Leben ein Geschenk, eine Strafe, ein Test?
IR-D: Ein großer Test in meinem Leben war es, acht Jahre auf das erste Kind zu warten. Ein Geschenk war der CEO, der mich gefragt hat, ob ich die Geschäftsführung übernehmen möchte. Zu merken, dass da jemand an mich glaubt, mir zeigt, was ich kann im beruflichen Umfeld kann. das war ein großes Geschenk. Eine Strafe zu definieren, finde ich schwierig, eigentlich war immer alles für etwas gut. Es gab natürlich Momente, in denen ich dachte, womit habe ich das verdient? Aber ich konnte immer daraus lernen!
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